本文摘要:房地产开发具有投资额大、风险系数高、综合性强的特点。每个房地产项目的研发都是一个综合性很强的系统工程。在房地产行业的管理中,项目管理是最常见和最重要的手段,不利于提高工程项目的整体效益和竞争力。关键词:房地产开发;

项目

随着中国经济的快速增长,房地产业在国民经济中的最重要地位得到体现,逐渐成为中国经济的支柱产业。房地产开发具有投资额大、风险系数高、综合性强的特点。每个房地产项目的研发都是一个综合性很强的系统工程。

在房地产行业的管理中,项目管理是最常见和最重要的手段,不利于提高工程项目的整体效益和竞争力。本文探讨了房地产开发项目的项目管理。关键词:房地产开发;项目管理;问题;建议一:房地产项目管理的意义。房地产项目管理是项目管理的重要内容之一。

房地产项目经理在房地产项目的建设和应用过程中,主要通过系统工程的观点、理论和方法进行全方位的管理,使房地产项目中的生产要素得到优化配置。成本是企业项目管理的核心环节,它横跨施工组织管理的全过程。

成本管理由许多内容组成,包括项目估算和预算、成本计划、付款计划、成本控制、项目付款核保和评审。二、房地产企业项目的特点1。

相同定位、单一项目的房地产企业建设和使用具有相同的地理位置,项目论证应考虑区域差异。R&D项目以单个项目为对象。由于选址、规模和用途的巨大差异,以及建筑本身独立的民族特色,如形状、翻新、结构和设施,R&D的项目之间没有很大差异。

项目多,每个项目部的权力都相当大,公司很难一起管理。少有的控制方式是以报告为主,监督为辅。2.资金占用大、转移周期长的房地产企业往往要投入大量资金进行项目研发。

工程建设的进度有其客观规律,有一个合适的拒绝时机。完成一个项目需要很长时间,可以进行大量的资金投入。只有商品房开始预售、预租,资金才能重新使用。

而且买卖租赁本身往往需要很长时间,资金转移非常快。剔除企业应高度重视资金的可持续投资,确保运营资金的流动性。3.高风险项目开发周期广,非常容易受到政策、市场需求和竞争对手变化的影响。

施工时间长,建筑材料和劳动力价格可能发生较大变化,严重影响整个项目的盈亏。而一旦发射成为现实,转型基本不可能。

3.房地产开发项目管理难点1。项目设计阶段的成本控制没有得到充分尊重。实际上,项目成本的控制是从房地产项目的设计阶段开始的,只要未来确定了投资计划,就进行了设计阶段。

房地产项目

这个过程是在技术和经济的合理整合下进行的。但国内绝大多数设计单位对工程项目的技术和经济不了解,在设计过程中往往出现“轻技术、重经济”的现象。设计师基本上只关注项目的质量,而忽略了成本问题,导致低成本隐患的可能性。

2.成本控制管理不构成体系。目前,许多企业为了降低项目管理中的成本,将项目拆分,分包给多个承包商或个人。因此,在项目开发阶段和施工后期,分包项目的工程承包商和总承包商没有统一的意见,在工作响应、工程质量和成品维护等问题上无法达成一致。

浅层对抗越来越多,一旦愈演愈烈,将会给房地产项目管理带来严重的障碍。3.成本控制管理
工程造价支出工作在招投标阶段之前没有完成,部分房地产企业在招投标阶段只完成了支出工程成本价的工作。

由于时间和技术承受能力的限制,企业不可能控制每个项目和项目实施的每个环节的成本。4.合同管理没有问题。目前,仍有一些房地产开发企业法律观念淡薄,合同意识淡薄,更不用说合同管理了。国内企业签订的合同都有“未尽事宜,双方友好关系协商解决问题”的条款。

但如果合同签订不完全,一旦协商不畅,往往会导致互相扯皮。目前合同管理主要不存在以下问题:一是项目考察的很多合同都很简单,不符合合同拒绝标准,更不符合国际公认的合同文本拒绝。

合同签订不仔细,没有漏洞,给了对方赔偿依据。4.加强房地产开发项目管理的措施1。规划管理一般房地产开发建设项目的设计过程可分为两大阶段:方案设计阶段和施工图设计阶段。

这两个阶段的最终产品分别是方案施工申请文本和施工图蓝图。规划管理是对规划和设计过程的管理。房地产开发企业将建筑物的规划设计委托给相应的设计单位时,必须对规划设计成本、工程进度和目标进行控制和管理。房地产企业可以创建或使用规划管理系统来管理规划设计。

即规划管理应用软件和规划设计软件是相对独立国家的“两套”专业软件,前者面向“管理”,后者面向“设计”。建设项目的施工图设计阶段是在方案施工申请文本的基础上进行的。由于方案已经确立,设计工作流程非常简单有序,因此现阶段的项目设计管理在项目的组织结构、质量控制、资源管理、科学知识积累等方面都不同于方案阶段。

持续实施的组织结构非常简单,其成员一般由设计总监、项目经理(建筑专业)、建筑、结构、设备、概算等人员组成,构成典型的强矩阵管理模式。管理流程也很简单:委托设计、制定技术措施、控制中间过程质量和工程进度、审查成果、申请成果施工、联合技术交底等。

2.提高各方面的成本管理意识。成本管理是一个管理的全过程。在这个过程中,所有员工都必须参与。

要想通过改进成本控制手段来打造房地产项目管理,首先要在全体员工中树立参与感和全局控制感。所有员工参与控制模式的这种模式,不是明确的部门或个人的责任,而是一种总体责任。

它涉及到与项目有关的所有部门和个人,这就是我们所说的对所有员工的明显控制。总管理成本和控制成本不能视为全面控制,但项目管理的各个方面都包括在内,都以成本管理为中心积极工作。3.成本控制组织管理的建立和完善能否实施项目成本管理并实施,关键是是否有一个完整的控制组织来开展成本控制工作。

为了加强成本管理,企业应正式成立一个涉及设计、施工、技术和财务的成本管理领导小组,其主要职责是指导和管理项目部的成本相关工作。同时,项目部本身必须建立一个团队来管理目标成本控制,负责管理项目部各项目团队的责任、权利、义务和奖惩。项目经理没有义务将责任分配给在t的指导下明确负责管理的人员
4.显著规范建设工程合同管理。

房地产项目

建设工程合同是指项目R&D主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位为完成一定的建设工程而签订的经济合同。其内容还包括施工合同、分包合同、销售合同、租赁合同和贷款合同的谈判、遵守、修改、暂停和解决问题和争议。在房地产开发过程中,每栋建筑的建设进度、质量和成本都需要资金再利用的速度、企业产品的自有生命周期和企业的利润空间。

归根结底,项目在研发过程中的施工进度、质量、成本控制都是通过遵守各种合同来完成的。加强施工前签订的施工合同管理,处理工程量变化、合同纠纷、赔偿等事宜。综上所述,要做好房地产项目的管理工作,房地产项目经理必须具备全面的专业工作能力,即不懂技术、不会操作、擅长管理、会谈判,并抱着很大的希望积极工作。

同时,他们将大力调查研究新情况、新问题,大力探索新途径、总结新方法,确保房地产开发项目的有效管理。参考文献[1]。

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四川建材。2009.。

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